WAMUS

Una vez que conocemos la gravedad y la probabilidad de un riesgo dado, podemos responder a la pregunta: ¿El beneficio de mitigar un riesgo supera el costo de hacerlo?

​

Cuadrante A: Riesgos ignorables

La rentabilidad es una consideración importante a la hora de decidir cómo afrontar los riesgos. Los riesgos con consecuencias relativamente menores y una probabilidad relativamente baja de que ocurran (los del cuadrante A de nuestro marco) obviamente no vale la pena dedicar mucho tiempo a preocuparse.

 

Un ejemplo de riesgo de consecuencias menores y de baja probabilidad podría ser la posibilidad de pincharse una llanta en su camino a una reunión de rutina. Suponiendo que revisa su automóvil con regularidad y conduce por carreteras en buen estado, una llanta pinchada podría hacer que llegue tarde a una reunión una vez cada diez años. No es gran cosa.

​

Cuadrante B: Riesgos molestos

La siguiente categoría de riesgos son los que llamamos "riesgos molestos": pequeñas cosas que a menudo parecen ir mal, pero cuyos impactos son lo suficientemente fáciles de minimizar mediante cambios directos en el comportamiento. Hay innumerables ejemplos de riesgos molestos y soluciones simples:

• La impresora se queda sin tóner mientras prepara la propuesta para la reunión con el cliente que comienza en 30 minutos. Soluciones: no espere hasta el último minuto y tenga siempre tóner extra a mano.

• Su ingeniero principal contrae la gripe tres días antes de la fecha de lanzamiento programada de su primera versión beta para clientes. Soluciones: cree un proceso de desarrollo libre de dependencias de una sola persona e incorpore contingencias por el hecho de que casi todo parece tardar el doble de tiempo y costar el doble de lo que esperaba originalmente.

• Coloca una taza de café en el teclado de su computadora portátil y cubre su disco duro con crema y azúcar, lo que hace que su plan de marketing sea inaccesible. Solución: use software para realizar copias de seguridad diarias automatizadas de modo que pierda, como máximo, un día de trabajo si destruye su computadora.

 

Con un poco de sentido común, los riesgos de molestias no deberían causar la pérdida de sueño.

​

Cuadrante C: Riesgos asegurables

Los riesgos que podrían tener consecuencias importantes, pero que es relativamente poco probable que ocurran, a menudo son asegurables. El seguro es la práctica de distribuir el costo de una pérdida improbable en un grupo para que ningún individuo asuma el costo total de un desastre. Todo el mundo paga una prima a la compañía de seguros y la compañía de seguros paga los beneficios de reclamación cuando uno de sus clientes experimenta una pérdida asegurada.

​

A continuación, se muestran algunas formas comunes de seguro y los riesgos que cubren:

• El seguro de propiedad y accidentes puede mitigar las pérdidas por incendio, robo y desastres naturales;

• Key Executive Insurance puede mitigar las pérdidas por muerte o incapacidad de un miembro del equipo de administración;

• El seguro de responsabilidad puede mitigar los juicios resultantes de defectos del producto o lesiones en el sitio a los visitantes;

• El seguro de errores y omisiones puede mitigar las demandas de los clientes descontentos; y

• El seguro de directores y funcionarios puede mitigar las demandas en casos de negligencia, acoso o discriminación.

 

Incluso los riesgos poco comunes suelen ser asegurables. Algunos suscriptores se especializan en la redacción de pólizas inusuales: cancelaciones de eventos debido a condiciones climáticas adversas; o lesiones en partes específicas del cuerpo (los primeros ejemplos incluyen a Jimmy Durante, quien aseguró su nariz por $ 50,000, y Fred Astaire, quien aseguró sus piernas por $ 75,000).

​

Cuadrante D: Los asesinos de la empresa

Ahora llegamos a los Asesinos de la empresa: los riesgos con una probabilidad relativamente alta de ocurrencia y con consecuencias importantes. Estos riesgos pueden hundir tanto a las empresas emergentes como a las empresas de Fortune 500. La supervivencia de su empresa depende de su capacidad para identificar y mitigar a los asesinos de la empresa.

​

Lo que hace que los asesinos de empresas sean tan mortales es que hay muchos de ellos. Individualmente, pueden parecer manejables, pero colectivamente representan un verdadero desafío para cualquier emprendedor.

 

Por ejemplo, suponga que logra reducir su mundo a solo diez asesinos de empresas y cree que ha eliminado el 90% del riesgo en cada categoría:

1. Existe un 90% de probabilidad de que haya identificado una necesidad genuina del mercado;

2. Existe un 90% de probabilidad de que su mercado direccionable sea tan grande como cree;

3. Existe un 90% de posibilidades de que realmente pueda implementar su innovación;

4. Hay un 90% de posibilidades de que puedas averiguar cómo venderlo por más de lo que te cuesta fabricarlo;

5. Existe un 90% de posibilidades de que haya reunido el equipo de gestión adecuado para hacer el trabajo;

6. Hay un 90% de posibilidades de que consigas estar un paso por delante de la competencia;

7. Existe un 90% de posibilidades de que no lo demanden y se declare en quiebra;

8. Existe un 90% de posibilidades de que no quede sepultado en la burocracia regulatoria;

9. Hay un 90% de posibilidades de que no te quedes sin dinero; y

10. Hay un 90% de posibilidades de que nada más salga mal.

 

Es posible que se sienta cómodo con el hecho de que cualquiera de estos factores de riesgo presenta solo un 10% de posibilidades de hundir a la empresa.

​

Sin embargo, la probabilidad de sobrevivir a los diez factores de riesgo (asumiendo técnicamente que los diez factores de riesgo son estadísticamente independientes entre sí) es:

​

90% × 90% × 90% × 90% × 90% × 90% × 90% × 90% × 90% × 90% = 35%

 

La idea clave aquí es que una empresa que sea razonablemente buena en la gestión de riesgos individuales podría tener una probabilidad marginal de sobrevivir en general. Es por eso que “razonablemente bueno” no es lo suficientemente bueno: la gestión de riesgos debe estar entre las competencias centrales del emprendedor.

​

Identificación y mitigación de los asesinos de la empresa

Las empresas se estabilizan cuando se agota el efectivo y el pasivo corriente total (es decir, las facturas vencidas ahora) excede los activos líquidos totales. La gestión de riesgos se trata de identificar y mitigar las incertidumbres, especialmente los asesinos de la empresa, que rodean los flujos de efectivo.

​

La incertidumbre afecta a las empresas de innumerables formas, pero podemos agrupar a la mayoría de los asesinos de empresas en las siguientes categorías:

• Riesgos de mercado

• Riesgos competitivos

• Riesgos tecnológicos y operativos

• Riesgos financieros

• Riesgos de las personas

• Riesgos legales y regulatorios

• Riesgos sistémicos

Estas categorías no son exhaustivas ni mutuamente excluyentes. Algunos riesgos abarcan varias categorías. Veamos algunos ejemplos.

​

Riesgos de mercado

Los riesgos de mercado se refieren a si existe o no suficiente demanda de lo que tiene para ofrecer al precio que establece. Muchos inventores han muerto sin un centavo, aferrándose a la creencia de que el mercado se abriría camino hasta su puerta si diseñara la mejor ratonera.

​

Las empresas de Fortune 500 gastan miles de millones en investigación de mercado y, cada año, introducen productos que son un fracaso instantáneo. Por otro lado, en 1943, el presidente de IBM supuestamente predijo: "Creo que hay un mercado mundial para quizás cinco computadoras".

​

A menos que lo que venda sea una mercancía, no hay una manera fácil de saber cómo recibirá el mercado cualquier producto nuevo. Los comentarios de amigos, las encuestas de clientes potenciales, las pruebas de grupos focales y las pruebas beta son técnicas útiles para ayudar a medir la aceptación del mercado. Sin embargo, nadie, ni usted, ni su mejor amigo, ni su capitalista de riesgo, puede saber con certeza si las personas gastarán dinero en su solución hasta que usted realmente intente venderla.

​

Una forma de que los empresarios mitiguen el riesgo de mercado es evitar la perfección. Es una falacia pensar que cualquier producto alguna vez estará "terminado" en el sentido de que hará completamente felices a todos los usuarios. Cuando su producto sea lo suficientemente bueno como para hacer que algunos clientes estén razonablemente contentos, introdúzcalo en el mercado, donde puede comenzar a generar flujo de efectivo y retroalimentación.

​

Como dijo Steve Jobs, "los artistas reales se envían". Hasta que los clientes reales comiencen a usar y hablar sobre su producto real, a diferencia de alguna maqueta que pruebe en un grupo de enfoque, no tiene una forma real de saber qué está haciendo bien y qué está haciendo mal. Suelta - observa - mejora - repite.

​

Riesgos competitivos

Cada empresa tiene más competidores y menos ventajas competitivas de las que cree. Si se puede ganar dinero satisfaciendo una necesidad urgente en el mercado (¿hay alguna otra forma de ganar dinero?), Puede estar seguro de que muchos otros están buscando ese mismo dólar de consumo.

​

Los negocios son un deporte de contacto y algunos de sus competidores jugarán duro. Copiarán su modelo de negocio. Intentarán superarte en innovación. Intentarán gastar más que usted en marketing. Comenzarán guerras de precios. Comenzarán rumores sobre su producto. Intentarán solucionar sus patentes. Intentarán robar sus secretos comerciales. Intentarán cazar furtivamente a tu mejor gente. El hecho de que seas paranoico no significa que no estén tratando de atraparte.

​

Para mantenerse por delante de la competencia, debe preguntarse continuamente a sí mismo, y a sus asesores de confianza, qué podrían hacer los demás para tratar de vencerlo y luego desarrollar las defensas adecuadas. Conozca sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas: el análisis FODA no es solo un ejercicio de escuela de negocios. Descubra lo que hace mejor que todos sus competidores, ya sea el precio, las características, la calidad o alguna otra ventaja, y concéntrese en mantener su liderazgo en esa categoría.

​

Riesgos tecnológicos y operativos

Una cosa es decir que te vas a dedicar al negocio de hacer y vender widgets. Otra cosa es dominar la mecánica real de hacer y vender widgets.

Los riesgos tecnológicos y operativos cubren ampliamente todo lo que tiene que ver con la ejecución: ¿Puede su equipo finalizar el diseño del producto con un presupuesto limitado de I + D? ¿Funcionará su producto según lo previsto? ¿Puede encontrar proveedores confiables? ¿Puedes fabricarlo? ¿Puede optimizar la logística de distribución de productos? ¿Puede crear una infraestructura de soporte de productos eficaz? ¿Su firewall evitará que los piratas informáticos roben los números de tarjetas de crédito de los clientes? ¿Tiene un plan de respaldo para mantener su empresa en funcionamiento cuando un accidente destruye algunos equipos clave en su centro de datos?

​

Cuando se trata de ejecución, no hay sustituto para la experiencia. Se trata de una planificación cuidadosa y una gestión atenta por parte de personas que saben lo que están haciendo. Los negocios iniciados por emprendedores novatos explotan desproporcionadamente porque no saben cómo evitar incluso algunas minas terrestres más obvias.

​

Los errores son inevitables; todos aprendemos de nuestros errores y mejoramos con el tiempo. Sin embargo, una investigación de Gompers, Kovner, Lerner y Scharfstein ( Performance Persistence in Entrepreneurship , Harvard Business School, 2008) sugiere que los emprendedores con un historial de éxito tienen una probabilidad mucho mayor de éxito futuro (30%) que los emprendedores primerizos. (18%). (El documento estudió a los emprendedores que recaudaron capital de riesgo y definió el "éxito" como tener o registrarse para una OPI). Aprender de los errores del pasado es importante, pero si realmente desea aumentar sus posibilidades de éxito, busque algunos cofundadores que han tenido éxito en el pasado.

​

Riesgos financieros

El final del camino para cualquier negocio es quedarse sin efectivo. Algunos días, cuando eres un emprendedor, parece que todos los caminos conducen allí.

​

Para las nuevas empresas, el mayor riesgo financiero proviene de no tener un Plan B en caso de que los inversores y prestamistas digan que no (o no digan que sí lo suficientemente rápido). Muchos emprendedores fracasan porque cometen el error de apostarlo todo por conseguir financiación exterior.

​

Es cierto que muchos tipos de negocios intensivos en capital requieren una financiación inicial significativa. Pero si eres un emprendedor novato, las probabilidades de encontrar un inversor dispuesto a correr un gran riesgo por ti son escasas. Puede ser más prudente iniciar un negocio que requiera una cantidad más modesta de financiación inicial. También querrá tener dos planes de negocios separados: uno para hacer crecer el negocio si tiene éxito en encontrar un inversionista, y otro para iniciar el negocio si tiene que hacerlo solo.

​

Si logra reunir capital, el siguiente truco es averiguar cómo comenzar a generar suficientes ingresos para cubrir sus costos antes de quedarse sin dinero. Si pensaba que recaudar capital era difícil, se lleva una sorpresa.

​

Los riesgos financieros no desaparecen una vez que su empresa está en funcionamiento. Varias cosas pueden afectar negativamente los flujos de efectivo de las empresas operativas: los clientes pueden incumplir con sus facturas (riesgo de crédito). El costo de sus materias primas podría dispararse (riesgo de precio de las materias primas). Un dólar fortalecido puede reducir las ganancias netas de sus clientes internacionales, o un dólar debilitado puede aumentar el costo de sus operaciones de fabricación en el extranjero (riesgo de tipo de cambio). Un aumento en las tasas de interés podría aumentar el costo de su capital de trabajo (riesgo de tasa de interés). Una caída en el valor de las acciones o bienes raíces que prometió como garantía podría hacer que su banco corte sus líneas de crédito (riesgo de precio de los activos).

​

Los emprendedores descubren rápidamente que es imposible recaudar dinero cuando lo necesita, y todo el mundo quiere darle dinero cuando no lo necesita. Una forma de mitigar los riesgos financieros y de otro tipo es tomar fondos cuando estén disponibles y mantenerlos en reserva para los días difíciles.

​

Riesgos de las personas

Las personas son, al mismo tiempo, el elemento más crucial y menos predecible de cualquier negocio.

​

La combinación correcta de experiencia, contactos y temperamento entre el equipo fundador puede aumentar enormemente las probabilidades de éxito de una empresa. No reclutar, motivar y retener a los socios adecuados puede significar la ruina.

Las empresas se desmoronan cuando se desarrollan grandes divisiones: cuando una facción quiere moverse en una dirección, mientras que otras buscan un resultado diferente.

​

Como emprendedor, una de sus responsabilidades más importantes es establecer una visión y una cultura claras que todo el equipo pueda respaldar. Todo el mundo necesita remar en la misma dirección. Todos deben poder tolerarse unos a otros durante ochenta horas a la semana. Debes manejar egos fuertes, mediar en los enfrentamientos y desacuerdos de personalidad y controlar a los miembros del equipo rebelde.

​

Una empresa es tan fuerte como su eslabón más débil. No dejes que las relaciones personales enturbien tu juicio: tu antiguo compañero de cuarto de la universidad puede ser un buen vendedor, pero puede que no sea la mejor persona para comercializar tu producto específico en tu mercado objetivo específico. Si descubre que un miembro de su equipo no va a funcionar, debe solucionarlo rápidamente antes de que la situación empeore.

​

Riesgos legales y regulatorios

A los abogados se les paga mucho dinero para que no se meta en problemas. También lo hacen otros especialistas, si se encuentra en una industria fuertemente regulada como la farmacéutica o los viajes aéreos.

​

La lista de posibles problemas con raíces legales o regulatorias es casi interminable: complicaciones tributarias derivadas de su elección de entidad legal o estado de incorporación; disputas que surgen de acuerdos mal estructurados; Demandas presentadas por un competidor que alegan la apropiación indebida de secretos comerciales por parte de uno de los programadores destacados que reclutó recientemente.

​

El primer paso para mitigar el riesgo legal y regulatorio es aprender lo suficiente sobre el tema para que pueda apreciar plenamente lo que no sabe. La Guía para emprendedores sobre derecho comercial de Constance Bagley y Craig Dauchy es un excelente lugar para comenzar (a partir de 2017, el libro está en su quinta edición).

​

El segundo paso es contratar a los abogados adecuados, por lo general, uno para asuntos corporativos y otro para asuntos de propiedad intelectual. Debe gestionarlos de manera eficaz y seguir sus consejos cuando tenga sentido (muchas decisiones legales conllevan grados de riesgo y recompensa que debe equilibrar). Por último, debe mantener informados a sus abogados de lo que sucede en el negocio para que puedan abordar los problemas potenciales antes de que se salgan de control.

​

Riesgos sistémicos

Los riesgos sistémicos son aquellos que amenazan la viabilidad de mercados enteros, no solo una empresa dentro de un mercado.

Por ejemplo, el aumento de las tasas de incumplimiento en el mercado de hipotecas de alto riesgo y el subsiguiente efecto dominó entre las instituciones financieras creado por vínculos integrados en valores respaldados por hipotecas y permutas de incumplimiento crediticio han tenido un impacto profundo en el sistema financiero mundial.

​

Hay muchos ejemplos menos extendidos, pero no menos reales: un aumento en el costo del combustible está presionando a toda la industria de las aerolíneas de pasajeros. La disponibilidad de mano de obra calificada de bajo costo en las economías emergentes está desafiando la viabilidad de muchas empresas manufactureras nacionales. Un caso sospechoso de enfermedad de las vacas locas puede acorralar las ventas de carne de res durante meses o años.

​

Gestión de riesgos pragmática

Crear un plan pragmático de gestión de riesgos es sencillo en concepto, si no en ejecución. Prepare una tabla con las siguientes siete columnas:

1. Factor de riesgo : enumere todo lo que pueda pensar que podría causar un daño sustancial a su negocio.

2. Tipo : asigne el riesgo a una de las categorías descritas anteriormente, por ejemplo, riesgo de mercado, riesgo competitivo, tecnología y riesgo operativo, etc. La asignación de un tipo puede sugerir quién podría estar mejor calificado para administrar ese riesgo en particular (por ejemplo, su CFO podría ser responsable de velar por los riesgos financieros de su empresa).

3. Probabilidad : Piense en la probabilidad relativa de manifestar este factor de riesgo en particular. Los descriptores simples como alto, medio y bajo deberían ser suficientes.

4. Consecuencias : Describa qué le pasaría a la empresa si este factor de riesgo se manifiesta.

5. Tácticas de mitigación : enumere las cosas que puede hacer para reducir la probabilidad o minimizar el impacto de las consecuencias si este factor de riesgo se manifiesta. Tenga en cuenta que el hecho de que haya una táctica no significa que deba emplearla.

6. Costos de mitigación : para cada táctica de mitigación, piense en el costo de implementación.

7. Estado : una vez que haya reunido las primeras seis columnas, debe decidir qué tácticas de mitigación, si corresponde, debe implementar. Sus elecciones dependerán de su tolerancia personal al riesgo; no hay una respuesta correcta o incorrecta. Independientemente de las acciones que realice, debe documentarlas en la columna Estado de su plan de gestión de riesgos.

 

A medida que desarrolle su plan de gestión de riesgos, debe obtener información de todo su equipo de alta dirección, así como de sus asesores y miembros de la junta. Todos hemos cometido diferentes errores y aprendido diferentes lecciones, por lo que será útil obtener múltiples perspectivas. Al igual que su plan de negocios, su plan de gestión de riesgos es un documento vivo. Debe revisarlo y revisarlo con regularidad a medida que evolucionen sus circunstancias.

​

Por último, aunque es importante desarrollar un plan de gestión de riesgos, no debe obsesionarse con él. Anticipar todos los posibles factores de riesgo no es posible ni práctico. Eso es porque no importa cuán inteligentes seamos, y no importa cuán cuidadosamente evaluemos la situación, no podemos pensar en todo.

​

Considere las startups que logran atraer capital de riesgo: estas son empresas prometedoras, abundantes en efectivo, que operan en un mercado "caliente" y en crecimiento, dirigidas por emprendedores talentosos, con una capacidad demostrada para cumplir hitos importantes, cuidadosamente elegidos a través de una selección altamente competitiva. proceso por inversionistas de capital de riesgo experimentados, supervisados ​​y guiados por asesores y miembros de la Junta que "han estado allí y lo han hecho". Con todos estos factores a su favor, ¡la mayoría de las empresas respaldadas por VC aún fracasan!

​

La gestión pragmática de riesgos no se trata de intentar anticipar y mitigar todas las posibles fuentes de riesgo. Realmente se trata de dos cosas:

• Emplear el sentido común para reconocer y mitigar los riesgos más obvios de manera rentable, utilizando algunas de las técnicas descritas en este artículo; y

• Desarrollar una cultura de respuesta a desarrollos imprevistos, es decir, apagar incendios, de una manera tranquila y racional.

 

No dejes que el riesgo te paralice. Los emprendedores son, por definición, tomadores de riesgos. Una sólida gestión de riesgos es una fuente importante de ventaja competitiva. Puede vencer las probabilidades y construir una empresa próspera y gratificante aprendiendo a reconocer y mitigar los riesgos.